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一位经济学家把国企经营者持大股，比作给他们戴上“金手铐”，既是激励，也是约束，使他们个人利益与公司紧紧相连，全力以赴搞好企业。

湖州喜盈盈纺织有限公司董事长宋世楹就是这样一个戴了“金手铐”的国企经营者。他持有公司22．5％的股份，共1125万元，是目前我省国有企业经营者中持股最多者之一。湖州市的这一突破为我省在经营者持大股问题上带来何种启示呢？

投、奖、配、买相结合的政策突破，使经营者持股超过1000万元

我省国企经营者持股还是近两年来的事。1998年，冯根生购买企业300万元股份引起广泛关注。短短两年之后，湖州喜盈盈纺织有限公司的董事长宋世楹就创造了新纪录———持股1125万元。

湖州喜盈盈公司是从原湖州第二毛纺织厂改制而成的。去年底，“湖二毛”完成整体改制，由原先单一的国有独资企业变为多元投资主体的规范化的有限责任公司。在总股本5000万元中，经营者宋世楹占22．5％的股份；职工持股1000万元，占20％的股份；国有法人股1125万元，占22．5％的股份；外来法人股1750万元，占35％的股份。

那么，宋世楹的这1125万元股份又是怎样构成的呢？

湖州市在“湖二毛”改制中试行了经营者才能股、技术股、期权股和职务配股等政策。

经营者才能股，主要是让管理要素参与收益分配。享受才能股的对象有严格条件：必须是市里重中之重企业的主要经营者；必须具备良好的经营业绩，在全省同行业中名列前茅；任职期间连续5年盈利，具有良好的思想政治素质等。宋世楹符合这些条件，最终确定他的才能股为100万元。

技术股是参照省政府有关文件精神制定的。经过严格计算，并经职工代表大会通过，宋世楹享受了150万元技术股。

为支持经营者持股，湖州市还出台了购买期权和职务配股等倾斜政策。这一系列的政策支持，使宋世楹持有1125万元股份成为现实，其中，才能股100万元，技术股150万元，职务配送股250万元，个人出资购买期权和股份625万元。

宋世楹持股作为一种尝试，湖州市在制定相关政策时是有所创新和突破的，既符合政策规范，又具有可操作性。

国家经贸委的专家充分肯定了喜盈盈改制方案，并将作跟踪研究。

经营者说：“这种改制抓住了现代企业制度的核心。”

宋世楹持大股以及企业经济效益连续多年的增长态势，使喜盈盈公司对社会法人充满了吸引力，纷纷要求投资入股，最终有12位包括英国、日本以及国内著名的面料商和服装企业加盟喜盈盈公司，如英国道森羊毛公司、日本在天津的独资企业神思服饰公司、北京天马服装公司、武汉弘翔服装公司和温州的5家服装公司等。他们共投资1750万元现金，占总股本的35％。

现代企业制度的核心是建立法人治理结构。而股本结构的多元化，特别是多个社会法人的加盟，为国有经济从竞争性行业有序退出、为企业建立科学的决策机制和规范的运作机制提供了可能。

对于“湖二毛”而言，通过改制，使一个国有独资企业改组成了国有参股、多元投资的有限责任公司，有近2300万元的国有资产有效退出。同时，在运用市场经济手段合理配置资源上有了突破。吸收产品上下游企业入股，使他们与自己形成以资本为纽带的合作关系，使这些原料供应商和服装企业用户更加关心喜盈盈的决策和产品，由这些股东参加的股东大会真正变成了决策辩论会、信息交流会，成为公司科学决策的保障，也为今后更好利用这些服装企业拓展面料市场、开发新型面料创造了条件。改制的成效直接体现在企业的经济效益上，今年前7个月，喜盈盈纺织有限公司实现利润1203万元，同比增长5倍多。

国企经营者持股的难点在于，微利企业怎么改？“大而盈”企业经营者如何持股？

从两年前冯根生持股300万元至今，我省经营者持大股的改革不断推进，绍兴丝绸印花厂改制后董事长樊式洲持有股份500多万元；杭州民生药业有限公司董事长竺福江持股300万元；嘉兴丝绸股份有限公司去年改制时，董事长周国建持股960万元，今年初配股后，他的持股量已达1380万元；科技型企 业浙江普康公司的毛江森持股2000多万元……

但在这场改革过程中，也面临难点：微利企业国有资产退出缺少接盘手，股权多元化难以实现；“大而盈”企业盘子太大，经营者买不起。这些企业不改，将直接影响到面上改制工作的进度。

杭州市在推进国企改制中就遇到了这个问题。比如，被列入省里重点扶持的18个大集团之一的杭州华东医药集团公司，净资产有2亿元左右。国有资本如果大部分要退出，就缺乏足够的外资和社会资本置换，经营者个人持大股或职工置换国有资产的能力更是十分有限。另外，如杭钢、巨化集团等国有大型盈利企业，对经营者的激励机制都有待摸索，急需制定相应的政策，推动这些骨干龙头企业的改制。

而一些经营能力较弱的企业，国有资产的置换和退出，更是难以找到“买盘”，经营者对于自己持大股，也存在相当大的顾虑，职工入股更缺乏积极性。

如何解决这些难题？

从实际出发，以多种形式激活对经营者分配机制。从新昌等地的一些成功实践看，在持股之外，还可以有别的形式，如，新昌对困难企业实行扭亏目标考核制度，根据扭亏情况，确定奖励现金额度。那我们是否可以推广成奖励现金与奖励企业股份并举？能否在企业中找出一个“亮点”，从某个产品、某个车间改制着手，逐块搞活，以“化整为零”的办法激活整个企业。

而对于“大而盈”企业，一方面可以借鉴喜盈盈公司改制过程中的奖励、配送等突破性的办法，同时，还可参考华立集团的做法，撇开存量资产，在增量中体现经营者及其骨干的股权。通过新设立一个投资公司，由经营者、骨干及原集团公司共同出资组建，经营者持大股，新公司通过收购原来企业的资产，把经营者、骨干的利益与企业效益联系起来，这样，既绕开了原来企业资产评估困难等因素，还防止了集体资产的流失，又可以达到持股控股的目的。华立集团内部100多名骨干员工持股，所产生效应已经显现，集团公司今年前7个月完成销售收入12．2亿元，实现利润1．5亿元，同比增长91％和248％。